医药联盟已成中小药企求存之道

    当然，并非所有的商业联盟都能成功走到并购这一步。据了解，某家原本积极建立医药商业联盟的公司，已经搁置了对下游企业进行股份制改革的计划，领导层已经将注意力投向了房地产领域。今年的房地产太火暴了董事会于是决定暂缓执行原来的发展计划，将原本用来收购下游企业的资金，投向更为赚钱的房地产。该公司内部人士表示，这是由资本的逐利性所决定的也跟该公司领导层的战略布局有关。对此，业内人士认为，当前如火如荼的新医改大环境下，错过这个并购、整合的大好时机，否会被其他企业乘机蚕食市场，也未可知。

    随着新医改特别是基本药物制度的实施，医药流通业走向集中已是大势所趋。有专家预测，未来 3 年内，中国医药商业领域将发生重大变革，并购风潮将席卷整个行业，此过程中，大型商业公司积极进行外延式扩展，众多中小型公司也会 “ 各显神通 ” 谋求生存之道。

    事实上，近年来商业领域出现的工商联盟、产销联盟、价格联盟、采购联盟等各种联盟，就是中小型商业公司为应对日益严峻的市场形势而采取的措施之一，期望通过 “ 抱团取暖 ” 方式，增强竞争实力，与大型商业公司抗衡。

    然而，实践永远比想象复杂得多，联盟的先天缺陷如何克服？新形势下商业联盟如何发展？各个联盟也在想方设法探索发展的模式。

    从联盟到股份公司

    2009 年 6 月 28 日，河南圣光官渡医药有限公司在郑州开业，该公司是河南圣光集团医药物流公司的分公司，也是河南圣光医药战略联盟 ” 以下简称 “ 圣光联盟 ” 中的一个 “ 新锐 ” 圣光联盟在 2008 年底成立，一个从药品采购、配送、分销、渠道建设、信息管理、价格维护、资金支持以及市场规范等方面全方位合作经营的经营联盟 ”

    和联盟内的县级医药公司联合组成股份公司（官渡公司）集团深思熟虑的结果。官渡公司的诞生是圣光联盟在省内扩张的第一步。据圣光集团办公室主任臧许锋介绍，该集团在 2008 年底确定了实施医药战略联盟，打造医药航母 ” 战略规划，整个联盟内实行统一的销售价格，下游公司则享受集团的一级代理协议中的所有优惠政策。同时，联盟各成员单位也希望通过这种合作，提高市场开发能力和市场竞争力。

    现在看来，这种 “ 抱团取暖 ” 经营模式确实带来了好处。单从业绩上看，往年全年的经营收入只有 1 亿元，而今年到目前为止已经达到 6 亿元，利润率基本接近 1% 同时我也扩大了市场占有率，目前，公司已与省内 104 个县级医药公司签订了联盟协议，与国内 203 家药品生产企业签订了一级代理合同，初步形成了统一采购、统一配送、统一分销、统一信息管理的经营模式。臧许锋表示，圣光联盟下一步的计划是将省内 108 个县区医药公司全部纳入战略联盟，随后着手在 18 个地市组建股份制公司，争取在 3 年内将股份公司运作上市，然后再扩股，最终将 108 个县级医药公司组建为联合股份制公司。这一模式如果能够成功建立，就会走出河南，去整合其他地区的县级医药公司，比如山东市场。

    无独有偶，同在今年 6 月，一家名叫 “ 恒爱大药房 ” 药店在长春开业。这是由东北一个区域联盟 — 恒爱东北 OTC 联合体（下简称 “ 恒爱联合体 ” 10 个股东共同出资而开出的首家联合药店。联盟 ” 风起的药店圈，以品种、管理等方式输出的区域联盟并不鲜见，但是由联盟股东共同出资的联合药店却不多。然而，关于这家联合药店的经营由 10 个股东中谁主导，利润如何分成，恒爱联合体董事长王怀伟却不愿透露。表示，联合药店还处于初期运作阶段，尚缺乏市场运作经验，能否成功还不好说。据了解，恒爱联合体是东北三省一些县、市的药店联合成立的统一采购、统一销售的营销合作组织，目前该联盟的会员单位有 200 家左右，还包括 4000 多家药店，都是东三省的地市级以下的企业。显而易见，联盟成员共同出资组建一家新的公司，会让他联系更为紧密。

    联盟的先天缺陷

    既然成立联盟已经给各成员单位带来了实实在好处，这些联盟为何还要费时费力地去进行股份制的重组？

    联盟这种形式本身存在一些缺陷。臧许锋坦白地说，首先遭遇的回款难问题。联盟成立后，实行的由集团先行垫付货款，各联盟单位按照协议再支付各自的货款。也就是说，把原本由药企承担的资金风险转移到自己身上。而事实上，公司的现金流也确实遭遇了严峻的考验。

    臧许锋表示，为了解决回款问题，联盟正在试行自行提货制，依托的一个先进的物流信息系统，通过这个系统，下游公司可与其他公司实现信息共享，及时知道集团有哪些货物、数量多少、哪个仓库最近，从而获得最优化的配送方案。联盟成员还可以自行取货，然后按时回款。安装一个端口的费用是 3000 多元，全部由我负担，但并不是所有的合作单位都可以享有自行提货权， 100 多家合作单位中只有二十六七家公司安装了端口，这些公司都是信誉好、与我有多年良好合作关系的企业。希望通过这一举措，解决回款问题。

    此外，集团对联盟中的下游企业实行优质优价，下游企业固然欢迎，但由于资金问题，很难长期坚持。因为他利益和我并不完全一致。臧许锋对此并不讳言，说到底，联盟不是利益共同体，因此很多联盟即使初期能够保持协调一致，后来也都名存实亡了而成立一个联合股份公司，就能够使大家形成一个紧密的利益共同体，实现风险共担。

    此外还有产品问题。臧许锋表示，联盟成立后不久，就遇到品种和配送问题：联盟中的下游企业需要的品种，集团未必能及时备齐；农村市场幅员辽阔，网点分散，而集团的仓库有限，配送药品的成本过高。成立联合股份公司之后，这个问题就解决了因为县级公司的仓库资源我都可以共享，而先进的信息平台也能及时反映货物情况，集团可根据各仓库的库存数据来决定是否进货。

    走向并购的第一步

    业内专家认为，联盟应该是向企业并购发展。联盟只是一个松散的组织，协议的执行靠的成员的自律而不是法规条款。组织的松散必然会带来执行的走样，因此联盟容易形成也容易解体。中国医药企业管理协会会长于明德表示，所有的商业联盟都是利益的结合体，联盟成员都是因为有利益才走到一起的但是这些联盟最大的弱点就是利益分割，各成员之间很难平衡。当进行股权置换后，双方形成利益共同体，利益分割的问题就容易解决得多，至少有公司法可循。当然，企业越是集约化，费率越低，效益越高，最理想的形式就是最终大家共同组成一个股份制企业。其实联盟也好，交叉持股也好，股份制改造或是合并也好，形式如何并不重要，重要的降费增效、减少流通环节，提高企业的竞争实力。于明德说。

    众所周知，新医改政策倾向于大型医药流通企业集团，首选他作为药品配送商，这种措施在赋予大企业配送权的同时，小企业的生存却面临更严峻的挑战。事实上，已有越来越多的中小商业公司开始联合作战。一位业内人士透露，其所在河北省内有 10 家小型商业公司正在谋求合并，希望共同成立一个新的股份公司，目前相持不下的各自在新公司内的股份。